Новый тренер – это кот в мешке? Боль, слезы и выброшенные деньги...

Расскажу вам реальный случай.

Мой знакомый, коммерческий директор одной организации, спрашивает: "Дима, а где гарантии, что тренер и тренинг понравится?" Я говорю: "Тут факторов много – репутация, реальные отзывы, сама программа, общение с тренером. Но гарантий, чтобы прямо на 100% нет никаких. И дело не всегда в профессионализме тренера, а в том числе и в том, что каждому человеку и каждой организации подходят разные варианты проведения и модели поведения тренера."

Вы любите Киркорова? Кто-то пойдет на него за любые деньги, а кто-то и бесплатный билет не использует.

Так же и с тренерами: я уже не раз говорил, что мне очень нравится стиль и экспертность Г.Архангельского, при этом далеко не все мои знакомые разделяют эту точку зрения. Кто-то считает, что он скучный и однообразный. При этом сегодня я не вижу много полезного и мне не нравится манера Р.Гандапаса (подчеркну – сегодняшнего, потому что лет 7-8 назад считал, что это прорыв), при этом он собирает почти стадионы. И оба они, как ни крути, топ-тренеры. Каждому свое…

Но ладно, если речь идет о разовом тренинге. Ну, не всем пришелся ко двору, ну, потратили деньги, всякое бывает. А если этот сотрудник в штат. Поменять на испытательном сроке? А где гарантии, что следующий будет лучше и т.д.?

Впервые выбираем тренера в штат: что делать, как оценить?

Мои дорогие коллеги, HR крупных компаний, тренеры, я вас очень люблю и ценю, но этот пост не для вас.

Понятно, что у вас есть разработанные модели тренерских компетенций, требований к должности, а также корпоративных стандартов и вы лучше меня понимаете, какой тренер будет в вашей структуре эффективен.

Эта статья для тех небольших бизнесов, которые уже доросли до необходимости специалиста по обучению у себя в штате, но каким он должен быть еще не знают. Понятно, что здесь стандартные интервью по компетенциям не подходят, так как если я не знаю, как должен или не должен проявляться тот или иной навык, то даже задавая верные вопросы, не смогу корректно интерпретировать ответы.

Итак, я бы порекомендовал два метода оценки (вполне стандартные) - собеседование (то, как вы умеете его проводить) и демонстрационный тренинг.

Собеседование: вы не знаете тренерские компетенции, при этом точно знаете, какие задачи хотели бы, чтобы решил тренер (или какую проблема нивелировал). Возможно, вы понимаете, с какими сложностями может столкнуться специалист.

Сформулируйте вопросы, исходя из этих ситуаций.

Например:

1. Нет преемников, люди не растут внутри компании – проблема. Вопрос: какие действия предпримите, чтобы сформировался пул преемников?

2. Обучение планируется в выходные дни, при этом сотрудники точно будут не довольны – сложная ситуация. Расскажите, что будете делать, если участники открыто заявят о своем нежелании учиться в выходной день.

3. Есть много необученных удаленных сотрудников, при этом нет бюджета на командировки. Сложная ситуация. Вопрос – расскажите, какие варианты вы видите решения данного вопроса. Был ли у вас такой опыт?

Чем более детально кандидат отвечает, тем лучше. Даже если какого-то опыта у него нет, но есть системное понимание, как это можно сделать, чем больше он альтернатив решения предлагает тем лучше.

Чтобы по максимуму отсечь так называемые «социально желаемые» ответы, вычитанные в книжках – задавайте более узкие вопросы.

Примеры:

1. По первой ситуации. Руководители говорят, что не видят преемников, что тогда будем делать? Сотрудники говорят о том, что им комфортнее на позиции специалиста, они не хотят дополнительной ответственности за сравнительно небольшой прирост заработной платы.

2. По второй ситуации. У вас есть участник, который говорит: сегодня у моей девушки день рождения, я в три часа уеду с тренинга. Остальные подхватывают, что хотят последовать его примеру, так как несправедливо, что кто-то будет заниматься своими делами, а кто-то сидеть на тренинге. Как решите такую задачу?

3. По третьей ситуации. Как будете контролировать, что удаленные сотрудники применяют полученные знания?

Еще раз подчеркну, возможно, вы не сможете оценить правильность и оптимальность ответов кандидата, так как не являетесь специалистом в области тренерской методологии и обучения, но по крайней мере поймете, может ли человек системно мыслить и сам вырабатывать решения. Если уже на этом этапе есть сложности, то такому сотруднику вам придется ставить детальные задачи и обсуждать решения, а вам нужен такой тренер?

2. Проверьте понимание бизнеса тренером. Вот тут у вас как раз огромное преимущество, вы знаете свой бизнес и проще оценить ответы кандидата. Сегодня очень важно, что тренер должен быть не теоретиком (т.е. выучил тренинг и веду), а бизнес-партнером. Он четко должен понимать, какие показатели есть у отдела продаж, почему те или иные KPI отстают, как на них повлиять инструментами обучения (а может, на какие-то и не повлиять, есть и такое). Тренер должен понимать, что происходит «в полях» того бизнеса, в котором он работает, чтобы приводить правильные примеры, знать, чем дышат полевые сотрудники, какие у них сложности, типовые возражения клиентов и т.д.

Вам ведь нужен не просто человек, который ведет тренинги, но и делающий ваш бизнес более прибыльным. А это другой уровень и другое мышление.

И, по моему глубокому убеждению, именно этот пункт отличает просто хорошего тренера (со знаниями, тренерским инструментарием и т.д.) от настоящего профессионала. Профессионал должен понимать бизнес, как минимум, лучше уровня той позиции, которую он тренирует.

Задайте простые вопросы:

1. Как вы влияли на эффективность бизнеса? Понятно, что это всегда косвенное влияние, его сложно отделить от влияния рынка в целом, конкруентов, маркетинга и т.д., но если тренер об этом задумывался, уже хорошо.

2. Какие бизнесовые задачи удавалось решить с вашим участием? Что конкретно делали вы?

3. Какие задачи бизнеса не удалось решить с вашей помощью? Это не обязательно фиаско тренера. Например, зашел конкурент с объективно более низкими ценами на тот же продукт и доля рынка падает. Понятно, что эту проблему только обучением не закрыть, нужны другие менеджерские решения. При этом если кандидат на тренера понимает все эти вещи, значит он углубляется не только в обучающую часть, и это правильно.

При этом, если тренер начинает бить себя в грудь и говорить, что именно благодаря ему продажи возросли на 30%, после тренинга виден скачок результативности и пр., то это тоже повод задуматься о понимании бизнеса в целом. Отделить влияние обучающих процедур на показатели практически невозможно (нужны чистые экспериментальные условия, чего фактически никогда не добиться). Надеюсь, вы сами-то не находитесь в плену такого заблуждения, что тренер – панацея от всех бед в компании?

4. Спросите, участвовал ли тренер в совещаниях отделов продаж, каких-то знаковых региональных встречах, конференциях. Если нет, то скорее его роль была как сопровождающая и у коммерческой функции не было ощущения, что тренер помогает им с бизнесом, иначе его бы точно приглашали.

2 этап. Демонстрационный тренинг.

Вы просите кандидата подготовить любой блок из готового тренинга или создать мини-тренинг на полчаса времени. В это время нужно уложить и теорию и практику.

Собираете группу из 3-5 человек из подразделений, с которыми планируется работа тренера и участвуете в данном мероприятии.

Демо-тренинг – штука очень полезная, ее используют всегда, так как она позволяет оценить не только знания, но и применение тренерской методологии, причем в ограниченном по времени пространстве, что, кстати, гораздо сложнее.

Но опять же вы не являетесь специалистом, что вы можете оценить:

1. И это очень важно – насколько комфортно вам с этим тренером, насколько гармонично вы его можете представить внутри вашей организации. Здесь много субъективного, но это важный момент. Профи, но не вписывающийся в коллектив, вряд ли достигнет больших высот.

2. Понятность изложение информации: легко ли вам воспринимать то, что говорит тренер - содержание, скорость речи, громкость речи, расставление акцентов, доступность подачи, интересность?

3. Понятно ли вам, что требуется от вас на выполнении упражнения – есть ли инструкция, не вызывает ли она вопросов, все ли участники сделали то, что было нужно? Если даже на небольшом простом упражнении (а вряд ли в демо-тренинге будет что-то глобальное) есть много непониманий, то в полноценном тренинге каждое второе упражнение будет выполняться неправильно.

Примеры: а мне это надо написать или рассказать, а я делаю с Петей или Васей, сколько времени делаем, нужно потом будет рассказывать или нет, где взять маркеры и т.д…

4. Уложился ли тренер в тайминг? Хорошо, если в отведенные 30 минут тренер сам логически завершил тренинг, уточнил наличие вопросов и т.д. Умение чувствовать и контролировать время –важная компетенция.

Для усложнения задачи можно заранее договориться с коллегами, кто будет задавать глупые вопросы, уводя тренера от темы, чтобы проверить, как быстро он вернется к сути, кто-то может выражать несогласие с теоретическим материалом. Так посмотрите, как тренер работает со сложными участниками.

Опять же правильно или нет – другой вопрос, но он хотя бы что-то делает или ведется на все реплики группы.

Вот такие две несложные в реализации методики позволят сильно сократить риск ошибки взять не того человека! Желаю удачи!

Дмитрий Ерин

Предыдущая статья

Следующая статья

"Как коучинг помогает проработать страхи и избавиться от состояния тревожности"